Já faz algum tempo que eu defini que a minha carreira ficaria na área da saúde. Mais especificamente, de preferência, no segmento hospitalar. É o que eu gosto, e onde me sinto bem, muito feliz em poder ajudar. Quando consigo resultados expressivos, fico realizado, pois sei bem o que cada melhoria obtida em um hospital pode representar na vida de muitas pessoas. Cruzando os corredores hospitalares, é fácil notar a angústia, apreensão, medo e esperança no rosto dos pacientes e familiares. Afinal, todos querem ficar bem. Infelizmente, nem todos ficam. Além disso, os trâmites burocráticos, processos mal desenhados, falhas de comunicação, vícios comportamentais de funcionários, dificuldade financeira, etc., pioram um cenário já comprometido de saúde. E também é duro para as equipes de atendimento, que vivem um cotidiano massacrante, buscando sempre atender com carinho e dedicação. Lógico que existem aqueles com má vontade, mas estes são a minoria absoluta.
Não é difícil perceber, pelo parágrafo acima, que sou apaixonado pelo meu trabalho. Por isso mesmo, vivo buscando exemplos e oportunidades em outros segmentos, que possam representar melhorias no âmbito hospitalar.
Esta semana, por exemplo, uma notícia chamou a minha atenção: “Viagens de avião hoje são mais lentas do que há 50 anos”, era o título da notícia, com os dois primeiros parágrafos que reproduzo abaixo:
“Se a cada ano que passa as aeronaves utilizam tecnologias mais avançadas, um levantamento do site DepartedFlights mostra que isso não se traduz em viagens mais velozes para o público em geral.
Em 1970, um voo de Nova York a Houston, nos Estados Unidos, costumava levar aproximadamente 2 horas e 37 minutos. Hoje, leva 3 horas e 50 minutos, 1 hora e 13 minutos a mais.”
Oras, vejam só... O que motiva este cenário é o amadurecimento e praticidade das Companhias Aéreas, que rapidamente relacionaram o custo de suas operações com a velocidade praticada pelos aviões (maior velocidade = maior consumo de combustível = maior custo operacional). Foi daí também que nasceram as regras sobre peso de bagagem e várias outras iniciativas para redução do peso total da aeronave (quanto mais leve, mais rende o combustível, menor é o custo de operação). Ou seja, as empresas aéreas focaram suas ações de incremento operacional no seu principal item de custo variável (o combustível), e desenharam toda a sua operação para o controle absoluto desta variável. Inclusive assumindo o ônus do que isso acarreta na satisfação dos clientes. É duro, mas é assim. Apenas para ilustrar, em 2008, uma reportagem da Associated Press revelou que a companhia aérea JetBlue economizou 13,6 milhões de dólares apenas aumentando em dois minutos o tempo médio de seus voos.
Corta. Volta para o cenário hospitalar. Será que podemos aprender com isso? Eu acho que sim... Minha opinião é que a concentração de custos no hospital orbita uma unidade menor de gestão, que chamamos de... leito!
E o que fazemos para controlar esta variável? Muito pouco. Quase nada.
A maioria dos hospitais ainda não atua proativamente em definir critérios e parâmetros que relacionem a ocupação de leitos com o resultado obtido. É verdade sim, que é comum encontrar modelos de organização de enfermarias por especialidade, principalmente em Hospitais Universitários. Mas o foco neste caso, é essencialmente acadêmico, não de sustentabilidade e organização operacional.
O que normalmente acontece, é que a ocupação dos leitos quase sempre é acompanhada de forma retrospectiva, analisando o que já aconteceu, não o que deve ser priorizado para que a ocupação futura chegue à um patamar adequado e sustentável. Ou seja, baixa ou nenhuma possibilidade de intervenção e predição do resultado. Apenas discussões sobre o leite (leito) derramado.
Pegando o exemplo da indústria aeronáutica, os hospitais precisam aprender qual é o mix adequado, entre demanda, velocidade, especificidade, complexidade dos pacientes e ocupação. Não gerenciar estas dimensões é o mesmo que bater uma foto sem mexer no foco, nem na velocidade do obturador, e mesmo assim, esperar que a foto sempre saia boa. Algumas, certamente sairão... mas aí, é apenas sorte.
Gestores hospitalares devem, rapidamente, aprender como ocupar adequadamente os leitos disponíveis com inteligência, regulando a demanda entre as diversas especialidades, consumo de recursos, tempo médio de permanência, complexidade dos pacientes e relacionamento com as fontes pagadoras, dimensionando Unidades de internação, Emergências, Centros Cirúrgicos, Unidades de Terapia Intensiva, etc. É isso ou viver eternamente no fio da navalha, permanecendo refém das variáveis citadas e da sorte.
A notícia citada é um bom exemplo das decisões que devem ser tomadas (muitas delas difíceis, pois mexem com variadas zonas de conforto), para que possamos finalmente priorizar a prestação do serviço e o atendimento às expectativas dos clientes.
O contrário disso, o não planejamento contínuo, conjunto e abrangente, médico, assistencial e administrativo da ocupação dos leitos, é maligno, e acaba subvertendo a tomada de decisões para feudos de especialidades, ou para o desespero financeiro (realidade de muitos hospitais no país, que não conseguem encontrar o ponto de equilíbrio, e investem caoticamente, tentando achar uma “galinha dos ovos de ouro” que nunca aparece).
Segue o link da notícia, que ajuda na reflexão do quanto ainda precisamos amadurecer com relação à operação e perfil de ocupação de nossos hospitais: http://super.abril.com.br/tecnologia/viagens-de-aviao-hoje-sao-mais-lentas-do-que-ha-50-anos/
Abraços.