E como isso funciona em um hospital? Bem, nos hospitais ainda não é usual falarmos em "Planejamento e Controle da Produção", algo já consagrado na área industrial. E isso é um problema.
Uma das mentiras mais aceitas nos hospitais é o mito da imprevisibilidade, aquele argumento que barra uma organização mais cartesiana e exata dos processos, como se o hospital fosse um eterno episódio de E.R. (Plantão Médico, para quem assistia na globo). É aquela expectativa de que todo dia, a qualquer momento, algo terrível e imprevisível (e incontrolável) irá acontecer.
Bem, desculpe. A realidade é bem menos romântica que a imaginação. A verdade é que os dias se repetem com uma frequência avassaladora. Lógico que existem surpresas e imprevistos, mas estes não impedem uma organização mais exata e pragmática da "produção". Por exemplo, pegue um hospital geral, e compare os números dos atendimentos da emergência (a mais imprevisível das áreas hospitalares), mês a mês, dos últimos 3 anos... tcharam! Tá lá. Números bem parecidos...Faça a tabulação que quiser... por idade, por sexo, por patologia... a menos que no período analisado tenha acontecido a entrada de um novo player, ou algum surto epidemiológico, o padrão estará lá.
Então, porque não nos organizamos melhor?
- Por que não estudamos formas diferentes de organizar os processos para atender a demanda e ser (mais) competitivo? Para fazer mais, em menor tempo, economizando recursos, maximizando receitas? Uma conversa rápida com o pessoal da "linha de frente" é capaz de inspirar soluções simples e impactantes... basta querer ouvir.
- Por que os hospitais não investem na criação e melhora de produtos e serviços, realmente centrados nos anseios e expectativas dos clientes? Por que ainda não atuamos contra as filas e atrasos esperados, muitas vezes deixando força de trabalho ociosa, esperando acumular uns pacientes para começar os atendimentos (ah, não acredito que isso aconteça...); Por que ainda insistimos na máxima de que "o paciente não sabe o que é melhor pra ele"?
- Por que não modificamos o arranjo físico e os fluxos produtivos? As conexões entre as áreas e os profissionais, estabelecendo relações de confiança e ações coordenadas, com agendas compartilhadas, organizadas? Às vezes parece que é proibido aproximar processos...
- Por que não investimos seriamente no estudo de tempos e movimentos, pensando em tecnologias e processos que aprimorem o atendimento direto ao paciente?
Questionamentos deste tipo, provocações permanentes aos modelos estabelecidos, definem o que é uma gerência de operações, que atua em um universo de abordagens que pode ser resumido em quatro variáveis:
- Volume - Em sistemas de grande volume de produção (por exemplo, um centro cirúrgico), há um alto grau de repetição de tarefas. Isso possibilita a especialização dos profissionais, a sistematização/padronização do trabalho e das ferramentas e equipamentos utilizados. Padronizar significa encontrar a equação do custo unitário baixo, pois no mínimo, os custos fixos são diluídos em um grande número de produtos que podem ser controlados e devidamente precificados.
- Variedade - Contempla a análise estruturada de serviços altamente flexíveis, com escopo amplo de possibilidades de desfecho, pressupondo a definição de controles e alarmes que protejam situações indesejadas.
- Variabilidade (de demanda) - Contrapõe negócios de alta variação de demanda (demanda instável – por exemplo, uma unidade que fica cheia durante a semana e vazia no final de semana) com negócios de demanda estável (por exemplo, um consultório). O custo unitário do primeiro caso é maior, e deve existir uma adaptação para compensar períodos produtivos (banco de horas, horas extras, etc.);
- Visibilidade - Estabelece as ações adequadas dependendo do quanto a operação em questão é exposta aos clientes. Operações de muita visibilidade (ex. Recepções) exigem funcionários com boas habilidades de interação com o público. Visibilidade baixa, por exemplo, tolera prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar com menor estoque. Há operações de visibilidade mista: algumas microoperações são de alta visibilidade, outras de baixa.
Enfim, espero que esta breve explanação tenha ajudado a elucidar qual é o papel e a utilidade que uma Gerência de Operações pode ter na organização dos processos hospitalares. Aproveito para divulgar que estarei, durante o mês de Novembro de 2016, ministrando os seguintes cursos, com exemplos e cases de sucesso, no Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Moinhos de Vento, cujas inscrições, informações e programas completos podem ser acessados através deste link.:
- Fundamentos de Operações Hospitalares;
- Gerenciamento e Distribuição de Leitos Hospitalares;
- Gestão Administrativa em Centro Cirúrgico;
- Gestão Administrativa em Serviços Ambulatoriais;
- Otimizando Resultados: Fluxo do Paciente Hospitalar;
- Gestão de Contas Hospitalares;
Será um prazer encontrá-los nos cursos, e discutir idéias e modelos capazes de otimizar os resultados de nossos hospitais.
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Será um prazer vê-los nos cursos. Abraços!
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